Coaching in digitale/agile transformaties
Als je zoekt op "digital transformation" of "agile transformation" kom je veel tegen over de "techniek" van transformeren. Minder vaak is er expliciet aandacht voor tijdige persoonlijk coaching rondom de persoonlijke impact die zo'n radicale transformatie heeft op (senior) management. Datzelfde senior management heeft echter wel een belangrijke rol bij het vormgeven van de transformatie en moet eigenlijk al daarvoor zelf transformeren. Alleen dan kunnen ze de vormgeving van nieuwe organisatie sturen naar de benodigde toekomstige mindset.
Coach voordat je de transformatie ontwerpt
De transformatie van de organisatie gaat natuurlijk vooral over klantimpact, operationele impact en de impact op strategie. Daar is dus (terecht) veel aandacht voor. De cultuuromslag die nodig is wordt ook benoemd. Dat digitaal leiderschap andere eisen aan het management stelt komt zeker aan de orde ("servant leadership"). Maar dat is nog altijd allemaal de "techniek" van veranderen. De transformatie van managers als mens van "traditionele" executive naar een "digitale/agile executive" heeft een niet te onderschatten impact op hun diepere persoonlijke lagen. Voor het succesvol vormgeven van een digitale/agile transformatie moeten de managers die de transformatie leiden eigenlijk zelf al getransformeerd zijn. Dat stelt al vroeg in de transformatie eisen aan de coaching van de executive en management lagen.
Die diepere impact
De rol van de manager verandert zo fundamenteel dat dit nogal wat betekent. Het eist meer dan het "even" opdoen en trainen van nieuwe kennis en vaardigheden. Er is eerder sprake van een grondige herschikking van zijn rolbeleving die zich uit in zijn vaardigheden, (leiderschap) gedrag en invulling. Managers moeten op zoek hoe zij heel persoonlijke behoeften rondom zingeving en identiteit een nieuwe invulling geven in hun nieuwe rol en binnen de nieuwe organisatie.
De traditionele executive kon zich nog primair focussen op de board room en het eigen management team. De digitale/agile executive krijgt onvermijdelijk en indringend te maken met de dynamiek van de werkvloer, met complexe ICT vraagstukken en processen, met ingewikkelde methodieken en met een afname van hiërarchische sturing door de toename van zelfsturing. Er is steeds minder middenkader om dit "buiten de deur" te houden. Het beroep dat de werkvloer doet op de executive neemt toe. Tegelijkertijd mag hij zich er minder "mee bemoeien" maar moet wel helder en inspirerend richting geven. Hoe geef je in zo'n omgeving een nieuwe invulling aan je eigen drijfveren die zo goed pasten in de oude organisatie, zoals als control, omgaan met macht of het uitoefenen van invloed?
Coaching tijdens de voorbereiding van de transformatie
Executive/management coaching in de digitale/agile enterprise kan daardoor niet alleen gericht zijn op het functioneren in en rond de board room. De coach van de digitale/agile manager zal meer bezig zijn met "life coaching" dan met adviseren. De geraakte lagen zijn zo fundamenteel dat de oplossingen individueel en heel persoonlijk zijn. Coaching moet zich nog meer richten op het beroep van de nieuwe rol op de persoonlijkheid van de manager. Oude overtuigingen moeten wellicht de deur gewezen worden. Het zelfbeeld wordt geraakt. Dat zijn de fundamenten van een mens! De manager moet op zoek hoe hij zijn idealen, zijn persoonlijke missie, zijn zingeving weer vorm kan geven binnen zijn veranderende rol. Een goede coach kan hem helpen nieuwe manieren te vinden om zijn kernkwaliteiten die hem op zijn positie brachten op een nieuwe manier in te zetten. Uit die hervonden kracht in de toekomstige rol zullen fundamenteel andere, betere, keuzes voor de transformatie voortkomen.
Wat betekent dat voor de coach?
Dit raakt natuurlijk ook het profiel van de coach. Meer nog dan vroeger is een gedegen "life coaching" achtergrond van belang. De coach moet immers werken met de diepere lagen. Maar de perspectief wissel van board room naar werkvloer maakt kennis en ervaring vanuit het perspectief van werkvloer en middenkader in deze context wellicht relevanter dan board room experience.
