bateson en coaching

Compliance, regels, training, coaching en Bateson/Dilts

bateson en coachingAls je naar logische niveaus van Bateson/Dilts kijkt wordt het duidelijk dat veel problemen met compliance in organisaties waarschijnlijk meer gebaat zijn met gerichte coaching dan met meer regels en training. Wil je weten waarom ik dat denk? Lees dan verder.

De compliance cyclus

De traditionele compliance cyclus is: constateren van ongewenst gedrag en een "root cause analysis". Dit wordt gevolgd door meer beleid en regels maken. Mensen worden getraind om beleid en regels te kennen, begrijpen en toepassen. Processen worden waar nodig aangepast. Compliance en Audit gaan controle uitoefenen (iedereen is getraind, de regels worden gevolgd, de regels worden correct toegepast).

De eerste stap is voor mij direct al interessant. Wanneer vinden we gedrag een misstand? En wanneer vinden we dat het "echt niet kan"? Dat gebeurt meestal op het moment dat het gedrag conflicteert met een diepgevoelde waarde van onszelf. Hoe belangrijker voor ons de waarde, hoe groter de verontwaardiging.

Voor ik verder ga, eerste een stukje over:

Coaching versus training

Training richt zich primair op het veranderen van gedrag door het vergroten van vaardigheden. Het biedt je antwoorden op de vraag "hoe doe ik dat dan?". Coaching richt zich op het veranderen van je gedrag door je keuzevrijheid te vergroten. Dat ga via de interne motivatie van mensen. Vaak gaat dat door het aanpakken van overtuigingen die je ervan weerhouden via ander gedrag volgens je eigen waarden te leven. Coaching helpt je andere keuzes te maken om je gedrag op je omgeving en jezelf af te stemmen. Duurzame verandering realiseer je het beste door het bovenliggende niveau in het model van Bateson en Dilts aan te pakken. Wanneer kennis een vaardigheden aanwezig zijn en mensen toch niet het "juiste" gedrag vertonen komen we op de waarden en overtuigingen en dan komt coaching in beeld.

Ter illustratie eerst een.....

Intermezzo: wel of niet naar de sportschool?

Je herkent het waarschijnlijk wel. Het is je volkomen duidelijk wat het juiste is om te doen. En het is niet eens moeilijk om te doen. Maar toch doe je het niet. Dat wijst dan dus vaak op een conflict op het waarde/overtuigingen niveau. Een voorbeeld?

Ik weet dat ik eigenlijk moet sporten vanavond maar ik kies ervoor lekker op de bank te hangen. Er speelt een conflict tussen mijn persoonlijke waarden gezondheid en ontspanning. En ontspanning wint vanavond. En ik kan het echt wel, vaak genoeg gedaan.

Om mijn gedrag te veranderen moet er iets gebeuren met het gewicht van de waarden gezondheid en ontspanning en de eraan gekoppelde overtuigingen. Bijvoorbeeld mijn vrouw die binnenkomt en zegt dat ze vindt dat ik moet gaan sporten. Mijn overtuiging is dat als ik haar niet gehoorzaam ik niet loyaal ben! Loyaliteit veert op en wint het van ontspanning. Gezondheid trekt de conclusie dat hij minder sterk is dan loyaliteit die het wel weet te winnen. Het kan ook zijn dat ik de tv aanzet en hoor dat één keer missen van een training je gezondheid meer schaadt dan voorheen aangenomen. Mijn overtuiging dat één keer niet gaan mijn gezondheid niet schaadt gaat eraan. Gezondheid wint van ontspanning en ik spring op de fiets.

Dit waarden en overtuigingen spel is minder het domein van training maar eerder het domein van coaching. Herschikking van waarden en overtuigingen kan niet van buiten af, dat kan alleen iemand zelf (ik wijzigde mijn overtuigingen, niet mijn vrouw of de tv). Een coach is in staat dat proces te begeleiden.

Wel of niet de regels toepassen?

Wanneer je op je werk moet kiezen om een regel wel of niet toe te passen komt er een extra laag bij. Je moet gaan kiezen tussen tussen externe waarden (van de organisatie, maatschappij, klant, etc.) en je interne waarden. Maar dat is onmogelijk. Je gedrag wordt gestuurd door interne waarden. Externe waarden krijgen gewicht via die interne waarden en overtuigingen. Je eigen integriteit samen met de overtuiging "alleen als je je aan de regels houdt ben je integer" zullen er voor zorgen dat je een regel gaat volgen. Maar je hebt ook de interne waarde "zelfbehoud". Wat doe je in een omgeving waar je afgerekend wordt op de externe waarde "resultaat" terwijl je de overtuiging hebt "als ik deze regel volg komt het resultaat in gevaar". Dan wordt de kans groot dat de je de regel toch gaat overtreden (met waarschijnlijk de nodige stress en een schuldgevoel).

Organisatie coaching

Wanneer het gedrag in een organisatie afwijkt van de waarden, overtuigingen en regels van de organisatie is er vrijwel zeker een menselijke factor in het spel. Een organisatiecoach kijkt naar de rol van de mensen in de organisatie. Welke interacties tussen hen (en de organisatie) kun je veranderen om beweging te krijgen? Voor compliance problemen heeft het waarschijnlijk te maken met conflicten in het waardesysteem. Dat kunnen conflicten binnen de waarden en overtuigingen in de organisatie. Het kunnen ook conflicten zijn tussen die van de organisatie en die van de persoonlijke waarden en overtuigingen van medewerkers. Daar kan een organisatie coach interventies op voorstellen.

Management (individuele) coaching

Met name managers hebben veel invloed op de (juiste) keuzes tussen conflicterende waarden in de organisatie. Bijvoorbeeld omdat ze zelf voor dergelijke keuzes komen te staan. Keuzes die grote invloed hebben op de mate waarin medewerkers de regels (kunnen) volgen. Zo'n voorbeeld is de keuze tussen integriteit, resultaat en zelfbehoud die zich vertaalt in bemensing (aantallen, kwalificaties), normen en gedrag van medewerkers. Via coaching kunnen managers ontdekken hoe hun eigen waardesysteem invloed uitoefent op hun keuzes bij conflicterende waarden. Dat inzicht helpt hen ook bij het begeleiden van hun medewerkers wanneer die tegen waarde conflicten aanlopen.

Een voorbeeld uit de actualiteit

Toen ik het arrest over de witwas boete van ING las viel me direct op dat het beleid en de regels niet primair als oorzaak aangewezen werden. Er was ook geen manager individueel verantwoordelijk te houden. Keuzes in de uitvoering van het beleid waren te veel gericht op efficiëntie en kostenbesparing. Daardoor voldeed de uitvoering niet aan de wettelijke regels

Door de bril van coach zag ik een patroon van keuzes waarin de waarden van de organisatie "resultaat" en "klantgerichtheid" voorrang kregen in een omgeving waarin klanten "snelheid" en "zuinigheid" hoog in het vaandel hebben.

De overtuiging was dat het klant proces zo snel, efficiënt en goedkoop mogelijk moest zijn. Het moest maximaal voldoen aan de wens van de klant. De overtuiging was ook dat de uitvoering van de anti witwas regels dit in gevaar zou brengen. Dus bemensten ze afdelingen die de regels rondom witwassen moesten borgen minimaal. Ze beperkten de signalen die deze afdelingen moesten verwerken zodat ze binnen de beschikbare capaciteit bleven.

De waarden van integriteit, bescherming en zorgvuldigheid hadden hieronder te lijden. Managers accepteerden dit voor zichzelf omdat de persoonlijke waarde "zelfbehoud" een groter gewicht gaf aan de organisatie waarden resultaat en klantgerichtheid. Wellicht door de overtuiging dat een andere keuze hun carrière zou schaden.

Vanuit organisatie coaching perspectief is het een interessante vraag welk patroon je zou moeten doorbreken. Wat kan je veranderen in de organisatie om te voorkomen dat de waarde zelfbehoud bij managers een dergelijke invloed kon krijgen. Vanuit individuele coaching zou je aandacht kunnen schenken aan de persoonlijke waarden en overtuigingen die meespeelden bij de betrokken managers om hen te helpen betere keuzes te maken. Misschien was de overtuiging "het maken van keuzes die ten koste gaan van de snelheid en efficiëntie zijn slecht voor je carrière" niet terecht? De waarde integriteit was mogelijk sterker geweest als de overtuiging "compliance zal me niet beschermen wanneer ik te koste van snelheid en efficiëntie kies" was gerelativeerd.

En compliance dan?

Compliance is de hoeder van de (externe en interne) waarden en de ervan afgeleide regels in de organisatie. Een deel daarvan is de vertaling van de externe waarden en die van de organisatie zelf naar beleid en regels. Daarbij weegt ze af welke gewichten de verschillende waarden ten opzichte van elkaar hebben. Op basis daarvan worden stellen ze beleid en regels op die richting geven aan keuzes voor situaties waarin de verschillende waarden met elkaar conflicteren.

Compliance stelt ook zeker dat kennis en vaardigheden in de organisatie op peil zijn en controleert of de regels wel correct gevolgd worden.

Dat kun je aanvullen kunnen met organisatie en individuele coaching. Die zou gericht moeten zijn op het voorkomen dat interacties in de organisatie, overtuigingen en persoonlijke waardes tot overtredingen tegen beleid en regels leiden.

Samenvatting

Compliance kan in mijn optiek effectiever worden door nog meer naar het waardesysteem in organisaties te kijken. Mensen volgen de beter wanneer ze de onderliggende waarden worden doorleven. Dat is effectiever dan controle en afdwingen (want uiteindelijk werkt ook dat weer via het waardesysteem). Organisatie coaches kunnen daarbij helpen. Daarnaast zou individuele coaching een rol kunnen spelen. Een manager of medewerker die een keuze moet maken heeft ook te maken met zijn eigen waardesysteem, daarbij helpt inzicht hoe dat zich verhoudt tot de waardes van de organisaties en zijn eigen keuzes daarin.


advies team

Coaching in digitale/agile transformaties

Als je zoekt op "digital transformation" of "agile transformation" kom je veel tegen over de "techniek" van transformeren. Minder vaak is er expliciet aandacht voor tijdige persoonlijk coaching rondom de persoonlijke impact die zo'n radicale transformatie heeft op (senior) management. Datzelfde senior management heeft echter wel een belangrijke rol bij het vormgeven van de transformatie en moet eigenlijk al daarvoor zelf transformeren. Alleen dan kunnen ze de vormgeving van nieuwe organisatie sturen naar de benodigde toekomstige mindset.

Coach voordat je de transformatie ontwerpt

De transformatie van de organisatie gaat natuurlijk vooral over klantimpact, operationele impact en de impact op strategie. Daar is dus (terecht) veel aandacht voor. De cultuuromslag die nodig is wordt ook benoemd. Dat digitaal leiderschap andere eisen aan het management stelt komt zeker aan de orde ("servant leadership"). Maar dat is nog altijd allemaal de "techniek" van veranderen. De transformatie van managers als mens van "traditionele" executive naar een "digitale/agile executive" heeft een niet te onderschatten impact op hun diepere persoonlijke lagen. Voor het succesvol vormgeven van een digitale/agile transformatie moeten de managers die de transformatie leiden eigenlijk zelf al getransformeerd zijn. Dat stelt al vroeg in de transformatie eisen aan de coaching van de executive en management lagen.

Die diepere impact

De rol van de manager verandert zo fundamenteel dat dit nogal wat betekent. Het eist meer dan het "even" opdoen en trainen van nieuwe kennis en vaardigheden. Er is eerder sprake van een grondige herschikking van zijn rolbeleving die zich uit in zijn vaardigheden, (leiderschap) gedrag en invulling. Managers moeten op zoek hoe zij heel persoonlijke behoeften rondom zingeving en identiteit een nieuwe invulling geven in hun nieuwe rol en binnen de nieuwe organisatie.

De traditionele executive kon zich nog primair focussen op de board room en het eigen management team. De digitale/agile executive krijgt onvermijdelijk en indringend te maken met de dynamiek van de werkvloer, met complexe ICT vraagstukken en processen, met ingewikkelde methodieken en met een afname van hiërarchische sturing door de toename van zelfsturing. Er is steeds minder middenkader om dit "buiten de deur" te houden. Het beroep dat de werkvloer doet op de executive neemt toe. Tegelijkertijd mag hij zich er minder "mee bemoeien" maar moet wel helder en inspirerend richting geven. Hoe geef je in zo'n omgeving een nieuwe invulling aan je eigen drijfveren die zo goed pasten in de oude organisatie, zoals als control, omgaan met macht of het uitoefenen van invloed?

Coaching tijdens de voorbereiding van de transformatie

Executive/management coaching in de digitale/agile enterprise kan daardoor niet alleen gericht zijn op het functioneren in en rond de board room. De coach van de digitale/agile manager zal meer bezig zijn met "life coaching" dan met adviseren. De geraakte lagen zijn zo fundamenteel dat de oplossingen individueel en heel persoonlijk zijn. Coaching moet zich nog meer richten op het beroep van de nieuwe rol op de persoonlijkheid van de manager. Oude overtuigingen moeten wellicht de deur gewezen worden. Het zelfbeeld wordt geraakt. Dat zijn de fundamenten van een mens! De manager moet op zoek hoe hij zijn idealen, zijn persoonlijke missie, zijn zingeving weer vorm kan geven binnen zijn veranderende rol. Een goede coach kan hem helpen nieuwe manieren te vinden om zijn kernkwaliteiten die hem op zijn positie brachten op een nieuwe manier in te zetten. Uit die hervonden kracht in de toekomstige rol zullen fundamenteel andere, betere, keuzes voor de transformatie voortkomen.

Wat betekent dat voor de coach?

Dit raakt natuurlijk ook het profiel van de coach. Meer nog dan vroeger is een gedegen "life coaching" achtergrond van belang. De coach moet immers werken met de diepere lagen. Maar de perspectief wissel van board room naar werkvloer maakt kennis en ervaring vanuit het perspectief van werkvloer en middenkader in deze context wellicht relevanter dan board room experience.


coach

In het diepe

Groeien en jezelf veranderen, dat kan je alleen zelf! Soms kunnen mensen, teams en organisaties daar wat hulp bij gebruiken. Ik wil de wereld een stukje beter maken door mijzelf te verbinden met hun doelen en me in te zetten voor hun groei en verandering.

Vandaag spring ik met trots in het diepe! Ik heb zojuist mijn bedrijf Syntopy ingeschreven bij de kamer van koophandel. Vanuit Syntopy ga ik mijn ervaring, kennis en passie in dienst stellen van betekenisvolle groei en verandering van mensen, teams en organisaties. Of ik dat nu doe als coach, advisor of interim professional, mijn doel is naast hen te gaan staan en te ondersteunen bij het ontdekken en realiseren van betekenisvolle, succesvolle en duurzame verandering.

Het avontuur

Ik hou me al jaren bezig met advisering, project management en het ontwerpen en organiseren van verandering. Altijd met een faciliterende en coachende inslag. Van oorsprong met een sterke basis in de inhoud maar altijd werkend vanuit de diepe overtuiging dat uiteindelijk de mensen, hun innerlijke drive en hun samenwerking het verschil maken. Een jaar geleden gooide ik mijn zekerheden los. Later las ik de uitspraak van Minuchin "Certainty is the enemy of change". Ik begon aan het avontuur om mijn leven opnieuw vorm te geven. Als onderdeel daarvan wilde ik professionele coaching toe voegen aan mijn "palet". Dat voelde direct als thuiskomen! Mijn manier van kijken naar mensen, organisaties, managen en adviseren vielen op hun plek. Het betekende ook een jaar van intensieve persoonlijke ontwikkeling. De ingrediënten ervoor had ik al, maar ze rijpten en werden samengesmeed.

De naam "Syntopy"

Ik wilde een naam die weergeeft wat ik doe en waar ik voor sta. Succesvolle verandering draait voor mij er om verschillende "stemmen" bij elkaar te brengen. Het draait er om die stemmen te verbinden en samen te laten werken aan een gemeenschappelijk onderwerp. Dan arriveer je uiteindelijk gezamenlijk bij je doel. Syntopy is voor het gesprek wat symfonie is voor muziek. "Syn/Sym" staat in beide woorden voor "samen" en "harmonie". In het woord symfonie komt "-fonie" van geluid, klank. In syntopy kom de toevoeging "-topy" komt van topic wat staat voor "onderwerp", "thema", "discussie"; maar ook voor "plaats". Schoonheid ontstaat wanneer er in een subtiel gecoördineerde meerstemmigheid de diverse stemmen elkaar verrijken en versterken op basis van een gezamenlijke compositie. Dat geldt voor de verschillende stemmen in onszelf ("hart, hoofd en ziel" of "rede, gevoel en intuïtie"). Het geldt ook voor de meerstemmigheid in teams en organisaties.

Als coach help ik mensen de "syntopy" van hun leven te vinden of mooier te maken. Als Adviseur help ik de compositie te verfraaien. Als interim professional speel ik mee als muzikant, word ik één van de stemmen, maar ik doe dat altijd vanuit mijn passie om het totaal mooier te maken. Ik vervul al die rollen met plezier!